Resumé: Danske virksomheder kan få et meget stærkere omdømme – og salg – ved at satse mere på et bredt udsnit af de medier, der bedst når deres primære mål grupper. Inklusive egne medier, ikke mindst i detailbranchen. Nu kan historien bag fortælles: Læs casen.
Publiceret 30. november 2022. Af Peter Horn. Webredaktør: Team.
Casen er blevet en klassiker: Hvordan discountkæden Fakta fra at være klassens prügelknabe udfordrede ”den sorte hund” og stak af med det meste af omtalen. Det hele startede med en ny leder i slutningen af 90-erne. Kæden, der var opkøbt af det nuværende Coop, gav kæmpeunderskud og var lukningstruet. Så satte den nye adm. direktør Henrik Jørgensen sig sammen med den daværende salgsdirektør Claus Jensen og den øvrige ledelse sig sammen i en spejderhytte – og fik reklamebureauet Uncle Grey til at bistå sig på sidelinjen. Det blev til en ny identitet og slogan’et ”Det ta’r kun fem minutter – men vi vil så gerne ha’ du bli’r lidt længere”: Fokus på de hurtige indkøb og faste lave priser.
Medarbejderne i front
Kernen i det hele handlede om medarbejdere. Fakta havde mange unge ansat, og de blev skiftet ud i et forrygende tempo. Det gik ud over kvaliteten i butikkerne og service til kunderne. Derfor blev medarbejderne nøglen til succes. Hvis de kunne vindes – og blive lidt længere – ville det kunne løfte engagement og en samlede kvalitet ind- og udadtil.
En anden form for kunderekruttering
På det tidspunkt var jeg blandt andre gøremål i redaktionen af Markedsføring og skrev en column om niveauet i Fakta, som jeg bestemt ikke var imponeret af: ”Som kunde føler man sig som et svin ved et slagtetrug”. Det var direktør Jørgensen ikke helt enig i, så det afstedkom en interessant meningsudveksling – som senere blev til et møde i det daværende domicil i Vejle. I bagagen havde jeg løsninger for bl.a. Irma way back og gode resultater fra nogle af de største danske og internationale virksomheder i bl.a. detail, logistik, leisure, miljø og finans. Det havde tyngde nok til, at vi blev enige om at afprøve samarbejdet.
Begyndte i det små
Vi startede beskedent med en hjemmeside, der havde målgrupperne medarbejdere, medier, kunder og leverandører. Hjemmesiden fremstod som en intern aktivitet – det gjorde den mere spændende for medierne – der begyndte at bringe spændende afsløringer af, hvad der i grunden skete i Fakta. Det sikrede platformen for omtale. Direktør Jørgensen var bl.a. ude med en nyhed om, at han ville afskaffe alle trykte tilbudsaviser og udelukkende publicere dem på internettet. Det vakte opmærksomhed – selv om han nok var op mod 20 år før sin tid.
Da Claus Jensen overtog posten som adm. direktør – Henrik Jørgensen var blev koncerndirektør i det daværende FDB, er var moderselskab – blev der taget nye initiativer i forhold til de klassiske og de sociale medier. Fakta havde i massevis af gode historier, og ved fælles hjælp og med bistand fra reklamebureauet blev initiativerne sat i værk: Faktament samlede alle de flere tusinde medarbejdere en gang om året til en status, en fortælling om de nye mål, kåring af bedste butikker og medarbejdere – samt en gigantfest med de hotteste underholdningsnavne i den unge målgruppe.
Det hører med, at Fakta på et tidspunkt etablere sit eget cykelhold, Team Fakta – før den slags var moderne – og også var dybt involveret i skolefodbold. For – hvor kom de nye, unge deltidsmedarbejdere fra? Og hvordan kunne man motivere de medarbejdere, man allerede havde fået?
Det hører med, at alle i ledelsen -som noget nyt dengang – løbende tog rundt og besøgte det stigende antal butikker og gerne gav en hånd med ved kassen eller butikshylderne. Ligesom ledelsen indførte, at alle i butikkerne på computer kunne tage en ”eksamen” i kassebetjening eller andet butiksarbejde og få et certifikat på kompetencen. Der var med ét styr på butikken.
Folk lod sig gifte i Fakta-butikker – det tog kun 5 min.
Udover det inddelte vi medieomtalen i faste grupperinger: b-t-b gik til ehvervsmedier og fagmedier, b-t-c til lokale, regionale og nationale omnibusmedier (det kom bl.a.på mode at blive gift i Fakta-butikker – det toig jo kun fem minutter) og lokalmedier – med historier om spændende medarbejdere (nogle besteg de højeste bjerge i verden, andre var opdagelsesrejsende i fritiden) – og derudover var der storytelling om de mest spændende non-food varer, der kunne inddrage danskernes adfærd: Bl.a. maleudstyr, fiskerigrej, dykkerudstyr, musikinstrumenter og sågar haveredskaber.
Det hele var skabt med en meget disciplineret organisation og på min side havde vi 4-5 dygtige researchere og journalister, der vedvarende havde kontakt i Faktas forskellige afdelinger, så vi aldrig ”løb tør” for emner, ligesom vi også hele tiden kom med nye ideer til initiativer.
Stærk pay-back
Det var en aktivitet med en stærk pay-back. Den målbare omtale var ud fra et uafhængigt medieanalyseinstitut årligt et større, to-cifret millionbeløb, der naturligvis blev suppleret af provokerende tv-reklamer og tilbudsaviser, der til overflod havde Fakta-medarbejdere som aktører og modeller. I en periode på syv år fik Fakta fra et blodrødt underskud til et trecifret millionoverskud. Det forsvandt så med direktionen, da Coop besluttede at samlede ledelse af alle sine kæder i hovedkvarteret i Albertslund.
Siden har hverken Coop eller andre betydende dagligvarekæder været i stand til at opbygge en tilsvarende mediedækning – og dermed styrke sit brand til et stort millionbeløb. I Faktas tilfælde kostede det under 5 procent af værdien af det opnåede resultat. Det krævede til gengæld en ledelse, der turde og ville. Det var ikke nok at ”finde de gode historier”. Der skal også en benhård disciplin og vedvarende indsats til at få dem publiceret. Det sker kun, hvis man kender mediernes redaktionelle koncepter og kan score på et godt samspil.
Få casen sendt i PDF – fra artikel i Detail on Retail: Skriv til redaktion@peterhorn.dk