Hvem vil i ledelse og bestyrelser? Vælg mig eller mig eller mig!

Publiceret 24. december 2019

af Peter Horn 

RESUMÉ – Tiden med Tordenskjolds soldater er ved at være forbi: Hvem vil i topledelse og bestyrelser? Mig! I de seneste år er interessen skærpet om toplederpositioner i Top 1.000 virksomheder og de godt 15.000 bestyrelsesposter, der skal besættes med nye kandidater i danske virksomheder. Forholdsvis få ved, hvad topledelse og bestyrelsesarbejde indebærer – og hvordan man kommer i betragtning. KIB- Executive & Boards har i fem år drevet udvikling af kvinder til ledelse og bestyrelser med programmet Leadership Through Boards®.  Det sker ved at indgå hands-on i en vækstvirksomheds advisory board og satsning på personlig branding, politiske spil, relationer og pitch. ”Uden en ledelsesmæssig toppost er det svært at opnå de mere eftertragtede bestyrelsesposter,”siger Peter Horn, direktør i Kvinder I Bestyrelser.

”Vi levder i en verden, hvor vores forudsætninger er ved at være så ens, at det, der adskiller os mest, er vores personlighed.” Ordene er fra forordet i bogen ”Personlig branding – Skab dit eget varemærke” , der samtidig er et af bladene i det firkløver, der danner udgangspunkt for aktiviteterne i KIB – Executive & Board. Her søger vi  med udviklingskonceptet Leadership Through Boards® at fremme kvinder i ledelser og bestyrelser. Ikke fordi de er kvinder – de skal nok tage vare på sig selv – men fordi dei forhold til deres antal – 30 procent af det ledelsesmæssige potentiale i erhvervslivet – er underrepræsenteret med 19 procent i bestyrelser og 14,8 procent i ledelse. Dermed går samfundet glip af et betydeligt antal dygtige kandidater i både ledelse og bestyrelser og det koster på virksomhedernes bundlinje.

”Hvor der for alvor er udfordringer i karakterbogen for Danmark, er en plads som nr. 102, når det gælder kvindernes andel af ledende poster i såvel det private erhvervsliv som den offentlige sektor,” skriver Finans.dk om den nye Global Gender Gap Report 2020  fra World Economic Forum, hvor Danmark er nr. 14.

”Det ser heller ikke godt ud med en plads som nr. 52, når det gælder ligeløn. I det hele taget rækker det kun til en 41. plads, når det gælder kvindernes deltagelse og deres muligheder i samfundsøkonomien.”

Det lover til gengæld godt for de mange talenter i pipeline, der står på spring for at overtage større og mere betydende lederposter i dansk og internationalt erhvervsliv.

”I Global Gender Gap er Danmark nr. 102, når det gælder kvindelige ledere i både den private og offentlige sektor.”

De øvrige tre blade i firkløveret er politiske spil, relationer og pitch . De er ligeledes af stor betydning for det videre karriereforløb: Politiske spil er evnen til at læse andre, gå bagom deres tanker og forstå dem for at spejle et samlende univers i et kooperativt spil eller nogle gange et nulsumsspil. Relationer er evnen til at opbygge individuelt, målrettede forbindelser, der sikrer den ene eller begge parter et udbytte frem for mere overfladiske netværk. Og evnen til at blive pitchet eller at pitche på en ny position er nødvendig for at komme videre i karrieren.

Matchet: Vil vi have hinanden?

I 2017 skiftede over 157.000 danskere direkte fra ét job til et andet -tæt på Europerekord, skriver Djøfbladet. Det er hver ottende af de erhvervsaktive 25-64-årige. Danmark er nummer to i i Europa efter Island, viser tal fra Eurostat, EU’s statistikbureau. Godt  47.000 flere personer skiftede job sammenlignet med 2012. ”Stigningen i jobskift er konjunkturbestemt og handler primært om, at der begynder at være mangel på arbejdskraft,” vurderer professor Thomas Bredgaard, arbejdsmarkedsforsker ved Aalborg Universitet. Årsagen til, at danskerne er skifter job så hyppigt, skal findes i den danske flexicurity (ordet sammensat af fleksibilitet og tryghed, red.).

”X,Y og Z generationerne har et individuelt fokus i forhold til jobmarkedet. De ønsker en hurtig udvikling gennem jobbet. Det stiller nye krav til ledelse.”

”Vi har et fleksibelt arbejdsmarked, hvor det er let og billigt for virksomheder både at hyre og fyre arbejdskraft – kombineret med et stærkt socialt sikkerhedsnet i form af dagpenge og en aktiv beskæftigelsespolitik. Det giver stor dynamik på arbejdsmarkedet,” siger Thomas Bredgaard til DJØFbladet. En anden årsag er, at generationer som X, Y ogf Z har en meget individuel fokus i forhold til jobmarkedet. De ønsker generelt en hurtig udvikling gennem jobbet. Med de sociale medier er markedet blevet meget mere gennemsigtigt og derfor er det langt lettere at skabe et match end tidligere mellem parterne. Det giver virksomhederne et plus i forhold til omstillingsparathed og fleksibilitet , men stiller også krav til langt større investeringer i et gennemarbejdet program i faglige, markedsrettede og kulturelle færdigheder, fordi medarbejderne selv om øvre niveau bliver kortere tid i jobbet.

Seks ud af 10 private jobs opslås ikke

For ledere – især kvinder – er der en trend mod at ville skifte job hyppigere, især når optagne pladser eller glasloftet forhindrer yderligere avancement. Problemet er, at mange positioner fortsat ikke bliver opslået. Konsulenthuset Ballisager har i sin  kandidatanalyseopgjort, at 62 procent af de private jobs aldrig bliver slået op, mens 31 procent af de offentlige job ikke opslås.

”Det er jo sælsomt, at 3 ud af 10 jobs i den offentlige sektor tilsyneladende ikke bliver opslået. Der eksisterer et krav om, at offentlige jobs skal gøres tilgængelige for alle – og det er de jo ikke, når der ikke er lavet et stillingsopslag. Det her er en begmand til den offentlige sektor,” siger direktør Morten Ballisager på konsulenthusets hjemmeside. omfatter 1.554 danske lønmodtagere 18-65 år,der til Voxmeter har svaret på 38 spørgsmål om  holdninger, motivation og præferencer i deres arbejdsliv og karriere.

Ifølge undersøgelsen besættes de uigennemsigtige jobbesættelser således:

  • 39% via netværk
  • 27% via uopfordrede henvendelser
  • 9% via en headhunter
  • 1% via sociale medier

Konsulenthuset har også undersøgt den kompetencemæssige topliste ud for ledere:

Fyringsgrunde blandt ledere:

”Du bliver som leder ansat på at kunne uddelegere – og fyret, fordi du ikke når dine mål.”

Tænk lederrekruttering på en  ny måde

”Virksomheder kan vinde meget ved at gentænke den traditionelle jobsamtale, som ofte er ineffektiv og i mange tilfælde helt ubrugelig,” mener ph.d. Lars Lundmann ifølge DJØFs Arbejdsliv med temaet jobskifte DJØFs Arbejdsliv med temaet jobskifte. Som erhvervspsykolog har han forsket i, hvordan virksomheder bruger jobsamtaler. Han er direktør for konsulenthuset Lundmann.

”Til en standard-jobsamtale handler det for jobsøgeren om at gætte sig til, hvad jobinterviewerne gerne vil høre. Og det er en disciplin, du kan være god til i sig selv – uden at det siger noget som helst om, hvorvidt du vil være god i jobbet. Derfor er der et kæmpestort potentiale for de virksomheder, der går til rekrutteringen på en anden måde,” siger Lars Lundmann. Arbejdsgivere bør i stedet tænke på ansøgningsprocessen som en mulighed for at motivere en kommende medarbejder.

”Det mest afgørende for, at du klarer dig godt i et nyt job er din motivation – ikke dit cv.”

 ”Det, der er mest afgørende for, om du klarer dig godt i et nyt job, er din motivation – ikke dit cv. Forskningen viser, at dine tidligere præstationer siger meget lidt om dine fremtidige. Der er en lang række andre faktorer – din leder, dine kolleger, dine konkrete opgaver og samarbejdspartnere, blandt andet – som er langt vigtigere,” siger Lars Lundmann. Han mener derfor, at virksomhederne burde blive bedre til at bruge systemiske cases i rekrutteringsprocessen. En case kan være et scenarium, der beskriver en realistisk arbejdsopgave, og som er udarbejdet gennem en systematisk analyse af, hvilke faktorer der påvirker jobbet. Med det som udgangspunkt skal jobansøgerne løse en opgave, der ikke bare inddrager de faglige aspekter af jobbet, men også bl.a. chefens relation til medarbejderne, kulturen på arbejdspladsen og forholdet til kunden.

”Min pointe er: Den rigtige medarbejder er ikke én, du finder – det er én, du skaber. Så arbejdsgiverne bør glemme de konfronterende spørgsmål til samtalen og detaljerne i cv’et og i stedet fokusere på at motivere ansøgerne til jobbet. Det vil give langt bedre resultater.”

Hvordan mænd og kvinder ser sig selv forskelligt

En skarp HR-direktør i en stor dansk koncern fortalte engang, hvordan hun havde konstrueret en mental vægt, når hun skulle finde lederkandidater: Kvinderne blev vejet med flere lodder, end de selv gav udtryk for – og mændene med færre.

”Kvindelige ledere har ofte en tendens til at undervurdere sig selv og deres færdigheder, mens mændene – ofte med en noget større selvtillid – groft overvurderer sig selv og hvad de kan. Ved at lægge til og trække fra får man et nogenlunde retvisende billede af kandidaterne – og så kan man koncentrere sig om at få den med det største potentiale til jobbet.

Naturligvis spiller andet ind: Når man ser på evnen til at uddelegere og involvere rammes kvindelige ledere ofte af et kontrolgen, mens mændene hellere end gerne uddelegerer og involverer. Det betyder, at kvinderne kan falde i den grøft, der handler om mikroledelse, mens mændene ofte falder i den anden, der drejer sig om makroledelse. Det betyder også, at mændene – malt med generaliseringens brede pensel – ofte opad i systemet tager teten og går i spidsen, selv om alle i virksomheden under topledelsen ved, at disse ledere ofte ikke kan få en hverdag til at fungere uden at have dygtige mellemledere – ofte kvinder -til at få arbejdet gjort.

”Mandlige ledere kører for meget på overfladen og kvindelige ledere går for meget i dybden. Det får mændene til at blive for kort tid og kvinderne til at blive for længe.”

Det er også en af årsagerne til, at mænd ofte er meget fokuserede på at skifte lederjob indenfor et par år, så den mulige inkompetence ikke opdages – og cv’ets timeline er ubrudt. Kvinderne bliver ofte længere i jobbet. De er mindre opmærksomme på betydningen af rette titel og niveau, resultattilskrivning samt løn og politisk indflydelse – ”når bare jeg kan få lov til at gøre en forskel i jobbet”. Derfor skal de ikke alene måles og vejespå en anden måde. De skal også have en sponsor længere oppe i systemet, der kan fortælle dem om, hvorledes de forfølger karrieren og husker også at reservere udviklingstid til sig selv. At ofre sig selv for jobbet giver muligvis helgenstatus i forhold til en chef, der så selv kan tage æren, forfremmelsen og den bedre løn, men det giver sjældent en bedre karriere.

Derfor er det vigtigt, at der kommer flere rollemodeller, der kan inspirere dygtige personer – heller ikke alle mænd er lige gode til karrierespillet – og dermed sikre virksomhederne bedre ledelsesmæssige kort på hånden.

Bestyrelsesposter er primært til inspiration

Der er koldt på toppen og der er kun plads til én i stolen: En ny trend kan bane vejen for flere kvinder i pipeline som administrerende direktører. Kvinder med bestyrelseserfaring før topledelse i et børsnoteret selskab har næsten 25 procents større chance for at avancere i karrieren. Det fremgår af forskning af Catherine H. Tinsley, professor i Management og fakultetsleder ved Georgetown University Women’s Leadership Institute og Kate Purmal, strategisk rådgiver og forsker ved Women’s Leadership Institute.

KIBS PROGRAM LEADERSHIP THORUGH BOARDS MATCHER KVINDELIGE LEDERE MED VÆKSTVIRKSOMHEDERSADVISORY BOARDS ELLER RÅDGIVENDE BESTYRELSER (GENREFOTO)

Det er en af årsagerne til progammet Leadership Through Boards, som KIB – Executive & Boards  gennemfører ved at indsætte kompetente kvindelige ledere i advisoy boards eller rådgivende bestyrelser i vækstvirksomheder – i reglen inden for tre måneder efter programmets start. Målet er dels af sikre medlemmerne øget strategisk indblik gennem bestyrelsesarbejde, men i endnu højere grad at skærpe de strategiske kompetencer i det operative job. Det samme gælder det stigende antal kvinder i større virksomheders direktioner, der går efter bestyrelsesposter.Ikke primært af hensyn til indtjening – pengene tjener de bedst i direktørjobbet – men for at få inspiration og komme mere på tværs af siloerne gennem bestyrelsesarbejdet.

”De færreste bliver rige af at have bestyrelsesposter. Pengene skal tjenes i lederjobbet. Bestyrelsesarbejdet skal primært tjene til inspiration.”

En undersøgelse fra executive search virksomheden Alumni, gennemført i Norden blandt 584 respondenter og gengivet i POV International Business, giver indblik i, hvor administrerende direktører, direktionsmedlemmer, HR-ledere, bestyrelsesmedlemmer og virksomhedsejere føler, de kan have brug for rollemodeller. Ud fra deres perspektiv på ledelse:

  • 6 ud af 10 beskrev deres marked som særdeles konkurrencedygtigt.
  • CEOs var markant mere tilskyndet til hurtige forandringer på deres marked
  • 28 % CEOs var enige I, at deres marked havde få nøglespillere, mens kun 11 % af ejerne og bestyrelsesmedlemmerne var enige
  • End ikke halvdelen (49,6 %) af alle respondenter fandt, at de havde den rette ledelse og endnu færre mente, at de havde de rette efterfølgere
  • Den laveste tiltro til organisationens personer var blandt CEOs med 42 %.

“At lede arbejdsstyrken er altid en udfordring, men måske er dette et udtryk for et løbende problem i at ansætte og udvikle kompetence i at levere en strategi,” siger Carolina Engström, Head of Leadership Consulting hos Alumni.

Netop ved at møde rollemodeller får KIBs medlemmer bedre mulighed for at gennemføre deres egen placering i markedet for leder- og bestyrelsesroller på kanvasmodellen:

Kunderne er her både den nuværende virksomhed, den fremtidige virksomhed og de virksomheder, der rummer mulighed for en bestyrelsespost. Det diskuteres fortsat meget, hvordan man får en bestyrelsespost, men da over 90 procent af posterne fortsat besættes gennem reletioner eller kontakter, er det primært et spørgsmål om at dyrkebekendtskaber med beslutningstagere og opinionsdannere på området. I den forbindelse skal man huske, at de fleste danske selskaber med bestyrelser er familieselskaber og at det i sidste ende er ejerne, der sætter bestyrelsesholdet. Under alle omstændigheder skal man kunne tåle meget kaffe, for det er netop ved kaffemøder med ”de rigtige personer”, at der knyttes kontkttil det videre bestyrelsesforløb. Men mindre man har været særdeles stærk til at brande sig positivt i den del af offentligheden, der henvender sig specifikt til erhvervslivet.

Mange pladser til kvinder

Finans.dks chefredaktør Steen Rosenbak har i sin årlige refleksion over erhvervslivet i 2019 lavet sin egen Top 10 om erfaringerne. Han konstaterer under punkt 4, kvindekvoterne kommer – nok:

”Nej, det går heller og stadig ikke fremad med kønsdiversiteten på ledelsesgangene. Kvinder er stadig i 2020 i pinlig grad en mangelvare i dansk erhvervslivs bestyrelser, så selv garvede bestyrelsesformænd som Lars Rasmussen og Thomas Thune sidst på året over for Finans erkendte, at kvoter nok bliver nødvendige for at få skred i sagerne.”

”Chefredaktør: Kvindekvoterne kommer – nok. Garvede bestyrelsesformænd erkender, at kvoter nok bliver nødvendige for at få skred i sagerne.”

Gennemføres kvoter efter norsk forbillede,vildet omfatte bøsnoterede selskaber og en lov vil foreskrive 40 procent at hvert køn. Kommer det til at omfatte alle bestyrelser, er der mange pladser at give af, og så er tiden for Tordenskjolds soldater for alvor ved at rinde ud: 56 procent eller over 33.000 bestyrelser har udelukkende mandlige medlemmer, mens 26.500 bestyrelser har kvindelige medlemmer – dog har 70 procent kun et kvindeligt medlem. I alt 314 bestyrelser har mere end tre kvindelige medlemmer.

Der er i Danmark ca. 25.000 kvindelige registrerede bestyrelsesmedlemmer . Af dem anses godt 24.000 ikke at have de formelle kompetencer som direktør eller direktørbaggrund. De anses dermed for at tilhøre tantebestyrelserne – men ret beset har man endnu flere mænd i tilsvarende onkelbestyrelser.

Begge grupperinger er valgt, fordi ”de er harmløse” og derfor ikke blander sig unødigt i kerneforretningen og samtidig fungerer som alibi for virksomhedens treenighed, der er en del af ansigtet eller brandet udadtil.

I undersøgelsen ”Danske bestyrelser i tal og fakta” er personen bag undersøgelsen, headhunter og bestyrelsesformand Tau Steffensen, nået frem til disse bestyrelsessammensætninger:

Illustrationer: KIB – Executive & Boards, Global Gender Gap Index, World Economic Forum, Ballisager, Tau Steffensen, Unsplash

Be the first to comment

Leave a Reply

Your email address will not be published.


*