NYHEDER

Vækst: Store firmaer følger startups

Publiceret 15. oktober 2019

af Peter Horn

ARBEJDSMARKED/ VÆKSTLine Lyst har beskæftiget sig med innovation og forretningsudvikling i det meste af sin erhvervskarriere. I Rambøll er hun Group Director og Head of Innovation og arbejder med at udvikle nye ydelser ved at afdække startup virksomheders tiltrækning af kapital på globalt plan.  ”Det er min ambition at skabe en innovationskraft i virksomheden, der både kan transformere den eksisterende forretning og udvikle helt nye forretningsområder. Når man følger pengene, følger man også de nyeste trends,” siger hun. DBS Bank i Singapore har formået at skabe en ”26.000 personers startup” og er nu kåret til verdens bedste bank. Energiselskabet Ørsted er nummer 7 på verdensranglisten.

Virksomheder, der beskæftiger sig med innovation og nye trends, ”følger pengene”, når de gennem analyser skal spotte nye udviklinger gennem tætheden i startup virksomheder med et bestemt sigte. Det er den opgave, Line Lyst, der har beskæftiget sig med innovation og forretningsudvikling i det meste af sin erhvervskarriere, som Group Director og Head of Innovation har påtaget sig i milliardvirksomheden Rambøll. Hun arbejder med at udvikle nye ydelser, der bl.a. kan finde genveje til at vækste store virksomheder ved at følge startup virksomheder og deres tiltrækning af kapital på globalt plan.


Foto: Diana Parkhouse/Unsplash

”Vi har designet et internt udviklingsprogram, som alle i selskabet kan deltage i – og det har resulteret i over 250 ideer. Fra den seneste aktivitet står vi nu med 7 interne startups. De er meget forskellige og har forskellige målgrupper. Vi diskuterede, hvor de skulle placeres – inde i eller udenfor virksomheden?  Udenfor var ikke min anbefaling. Det kan hurtigt skabe en “os og dem” og ”ikke opfundet her”-stemning. På det operationelle niveau er de 7 teams stadig en del af forretningen, men adskilt fra den daglige drift – så de kan agere hurtigt som en startup, selvom de sidder i en stor og tung virksomhed.” siger Line Lyst, der er en del af KIB – Executive & Boards’ panel af rådgivere med speciale i digital innovation.

”Investering i startup virksomheder kan i et større billede fortælle om de fremtidige markedstrends”


Foto: Anna Jimenez-Calaf/Unsplash

Danske Ørsted nummer 7 på verdensranglisten

Initiativer som dette sker ikke uden konkurrence. Således har eksempelvis vækststrategivirksomheden Huron, der i Innosights med udgangspunkt i sit 2018 CEO Summit har konstateret, at store virksomheder ofte udelukkende fokuserer på bedre eksekvering i den bestående forretning, når dårligere indtjening bliver en realitet: ”Vækst skabes ikke ved at konkurrere mere effektivt og øge markedsandelen, men ved strategisk at vælge, hvor spillet skal foregå. Kernen i innovatørens dilemma er at overvinde succeskriterierne, kulturen og processerne, der historisk har gjort et selskab så succesfuldt, men også gjort det sårbart overfor disruption.”

I Innosights Transformation 20 selskaber er danske Ørsted nummer 7, mens Netflix har en førsteplads:

Download hele rapporten her

Sådan skaber man en 26.000 personers startup

Singapores DBS Bank er blandt dem, der har overvundet barriererne og ændret retning ved at vokse i en ny retning. Initialerne var kendt som Damn Bloody Slow i forhold til lange køer foran bankens hæveautomater. Det skete i et samarbejde mellem bankens direktør for transformation, Paul Cobban, og den nye adm. direktør Piyush Gupta. De ville transformere en traditionel bank og gennem en kulturel påvirkning ”gøre bankforretninger til en fornøjelse”. Det indbefattede at banken skulle ændres til en 26.000 personers startup” og dermed en virksomhed med en iværksættertilgang for at skabe digitale produkter som mobile betalinger og andre globale platforme for vækst.

”Sådan håndterer man en 26.000 personers startup på en dag-til-dag basis med fem retningslinjer”

Et nøglespørgsmål var: Hvad præcist gør en 26.000 personers startup på en dag-til-dag basis? Cobban og hans hold udstak fem specifikke retningslinjer: Agilitet, kundecentrering, læring, datadrevne beslutninger og lysten til at udforske. For at gøre kundecentreringen reel, begyndte lederne regelmæssigt at tilbringe tid med kunderne og kortlægge deres adfærd i forhold til kundernes funktionelle, sociale og følelsesmæssige opgaver. Denne aktivitet indebar nye måder at forbedre kundernes oplevelse ved at måle ”kundetimer”. Det var en besparelse på 250 millioner kundetimer. Kundetilfredshedsmålingerne gik lige ind i himlen. DBS har opnået rekordoverskud og omsætning og er transformeret til en virksomhed på en digital platform, der to gange har vundet Euromoneys pris som bedste digitale bank – og i 2018 blev DBS kåret som den bedste bank i verden.

Daimler: Europas største delebilsprogram
Daimler AG, der er kendt for sin produktion af Mercedes-Benz, sælger i dag ikke kun biler. Virksomheden har stiftet Europas største delebilsprogram, så kunderne kan bruge deres mobiler til at leje biler lige om hjørnet på stedet. Direktør Wilfried Porth  fortæller i videoen nedenfor om, hvorledes selskabet med 280.000 medarbejdere og en omsætning på 164 milliarder € har ændret sin kultur efter at have bedt alle medarbejdere om ideer til at redesigne ledelsesmæssig praksis.

Daimler AG, der er kendt for sin produktion af Mercedes-Benz, sælger i dag ikke kun biler. Virksomheden har stiftet Europas største delebilsprogram, så kunderne kan bruge deres mobiler til at leje biler lige om hjørnet på stedet. Direktør Wilfried Porth  fortæller i videoen nedenfor om, hvorledes selskabet med 280.000 medarbejdere og en omsætning på 164 milliarder € har ændret sin kultur efter at have bedt alle medarbejdere om ideer til at redesigne ledelsesmæssig praksis.

Resultatet var initiativet Leadership 2020, som blev baseret på nye principper som mindre topstyring, flere forsøg, flere tilbagemeldinger, øget risikovillighed, store hastighed og mere ”wow” i hverdagen.

Helt specifikt understregede medarbejderne behovet for at arbejde mere selvstændigt uden dominans fra den øvre ledelse. ”Der var behov for at frigøre medarbejderne for heletidne at skulle rapportere til os.Og medarbejderne skulle lære at handle uden altid at få instrukser om, hvad de nu skulle gøre.”

Det betød ikke, at virksomheden vendte sig fra sine kernekompetencer. ”En bil er verdens mest komplekse produkt at producere. En startup kan ikke producere f.eks. en Mercedes S-klasse.” Men nyere konkurrenter fra Tesla til Uber har vist, hvor hurtigt tingene kan ændre sig. Og digitale platformsvirksomheder som Apple og Google er også ved at udvikle roller indenfor mobilitet.

”Daimler AG har med Cars2Go skabt verdens største delebilsprogram med 4 millioner medlemmer, 20.000 biler og lokaliteter i 31 byer”

Som et eksempel på, hvorledes Daimler i de seneste år har bevæget sig hurtigere end mange ville have forventet, peger Porth på Cars2Go  aktiviteten, en delebilsservice for yngre, urbane kunder, som ikke ønsker at have egen bil. De bruger ders mobiler til at finde nærmeste tilgængelige bil, når de skal bruge én, lejer dem på stedet og parkerer dem, hvor det passer, når de er færdige med at bruge dem. Cars2Go er blevet den største service af sin slags i verden med 4 millioner medlemmer, 20.000 biler og findes nu i 31 byer efter ekspansion i Asien og Nordamerika.

Startups forrykker hele værdikæden
Line Lyst konstaterer for sin del, at startups stormer frem og potentielt forrykker hele værdikæden.

”Sidste år kortlagde vi 1.200 startups og deres respektive finansiering for at spotte, hvor markedet bevæger sig hen i vores branche. Den øvelse viste meget tydeligt, at markedet kommer til at ændre sig meget mere, end vi tror,” konstaterer hun.

”Innovationskraften opstår ved at frigøre medarbejdere til at forny, validere med kunder og eksperimentere frem for at langtidsplanlægge”

”Opskriften på, hvordan “dinosaur”-selskaberne skaber dét mind-set og den innovationskraft, der ligger i at være et ungt iværksætterfirma, er bl.a. at frigøre medarbejdere til at innovere, validere med kunder, eksperimentere frem for langtidsplanlægge. Det kræver en topledelse, der er parat til at ændre KPI-strukturer, organisationsstruktur, incitamenter – og fremfor alt teste nye forretningsmetoder.”

Når man kan aktivere den dynamik, der er i de store organisationer, kan det være et startskud til nye og uprøvede markeder.

Kickbox trækker ideer fra 3.000 medarbejdere 

”Det kom lidt bag på mig, at over 3.000 medarbejdere hos os i løbet af få uger havde brugt vores “Kickbox” – et idé-koncept, baseret på “lean startup”- metoden. Det betyder, at vi nu får adgang til et væld af spændende og kreative forslag til nye digitale ydelser og indtjeningsmuligheder.”

I Rambøll, siger Line Lyst, er den største udfordring lige nu, at ”vi som så mange andre brancher sammenligner os med de traditionelle konkurrenter og glemmer at holde øje med startup miljøet, hvor de største forandringer og trusler kommer fra. Det skal derfor gennemtænkes, hvordan man på en struktureret måde kan indarbejde startup-selskabernes mind-set og innovationskraft i de traditionelle virksomheder.”

”Løsningen er at arbejde struktureret med at kortlægge hvilke typer startups, der tiltrækker mest kapital og derigennem spotte signaler for, hvor markedet bevæger sig hen. Hvis man først bliver opmærksom på nye trends, når de rent faktisk sker, så er løbet kørt.” konstaterer Line Lyst.

Illustrationer: Line Lyst/Privatfoto, Innosights, Vimeo, DBS